王漢鋒:新股常態化發行是深化市場化改革的應有之義

　　但這不是恐怖片，王漢鋒新而是喜劇片。

這個案例中，股常態化改革的應“安卓之父”魯賓的手機項目就是一個很好的例子，股常態化改革的應盡管產品還沒有發布，孫正義就給出了10億美元的估值，但孫正義即使投資1億美元也隻拿到公司10%左右的股權。另一方麵，發行深基金管理人(GP)麵臨的窘境是，發行深如果基金有興趣投資的創業項目以顛覆行業巨頭LPs為宗旨，這樣的項目投還是不投?基金的GP可以說，投與不投由GP(或基金投資決策委員會)來決定，LPs無權幹涉。

所以，化市場化基金通常會盡量避免基金LPs和投資對象之間存在衝突的情況，對於LPs中包含很多產業資本的情形，基金就可能麵臨更多棘手的衝突情形。媒體報道援引知情人士透露，有之義盡管蘋果並沒有阻止孫正義投資魯賓的智能手機創業項目的交易，有之義但蘋果向遠景基金的投資承諾讓軟銀對蘋果競品公司的投資興趣變得更複雜或者說微妙。 圖注：王漢鋒新2017年3月27日，王漢鋒新“安卓之父”安迪·魯賓首次讓新智能手機公開“暫露頭角”實際上，孫正義憑借其電信市場的實力在蘋果承諾向遠景基金出資10億美元之前就已經與蘋果建立了緊密的關係，最早可能要追溯孫正義的電信運營公司在2008年首次將iPhone引入到日本的時候。據知情人士透露，股常態化改革的應孫正義的團隊可能每次同時看幾十個項目，即便孫正義已經跟項目方以握手的方式達成了君子協定，項目也可能最終會被軟銀叫停。如果說孫正義的投資風格比較不可預測，發行深但考慮到孫正義的名氣、發行深資金實力和戰略資源(譬如在電信領域)以及有時非常具有誘惑性的投資條款會讓軟銀在創業圈繼續風光無限，該事件估計也很難對孫正義在投資界的地位造成很大影響。

2016年10月14日，化市場化軟銀集團宣布將組建目標規模1000億美元的軟銀遠景基金(VisionFund)，化市場化主要投資全球科技領域(有報道稱該基金側重機器人、人工智能、物聯網和相關硬件)的創業公司和更成熟的企業，成為全世界範圍內該領域最大規模的基金巨孽。後續加入的其他投資者(LPs)包括為智能手機製造芯片的高通公司、有之義以代工iPhone而聞名的富士康公司、甲骨文公司董事會主席埃裏森以及蘋果公司。大腕互聯響站H5全平台響應式自助建站係統等你來體驗document.writeln('關注創業、王漢鋒新電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

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(3)數據分析：由於我主要負責獨立頻道，工作內容則更偏向產品運營，十分注重數據分析。概括地說，我最開始我負責策劃日常的腰封活動，後來依次接手以品質為導向內容為主、以活躍新用戶為導向和以做留存為主的的三個獨立頻道，到最後我做的是場景的內容策劃。所以，運營是最直接接觸和把控業務的人，運營做得好，你甚至可以當CEO;運營做不好，當一顆螺絲釘，你也會最先被踢掉。最後的最後，我想說我還在找工作，有好的工作可以介紹給我呀，隨手轉發正能量!哈哈哈作者：若琳來源：微信公眾號【類類有話說】本文鏈接:http://www.yixieshi.com/51689.html(轉載請保留)document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

但我覺得有幾項特質是做好運營(前提是做好)必不可少的，足夠細致、有耐性、愛思考、主觀能動性強。(5)雜事：說運營瑣碎，就是因為安排好以上幾大塊工作外，還要自己默默低頭審商品、做圖片、編頁麵、營銷後台人肉操作甚至采購發貨等。因為總是想太多，後來心態慢慢放平，都是為了工作，隻是因為工作，角度不同而已。1、不要糾結，先去做我屬於思考型人格吧，做任何事情在沒有厘清思路前我會巋然不動，但在這個“唯快不破”的文化裏，我很受煎熬，但也自然有成長。

在這裏我最要感謝的人是我的主管，沒有她孜孜不倦的教誨就沒有我的成長。下一步是購買轉化，主要影響因素為選品本身質量和營銷包裝，購買轉化還要細分為下單、支付步驟，根據流失率查看哪一環節有待優化，找出影響因素對應到運營同學。

在這裏我撕過開發，懟過產品，跟運營更是爭論了不少次，還頂撞過老板呢，戰績累累，哈哈哈!當然也沒用的哭過好多次，每次爭論後自己是最不好受的。阿裏為什麽運營牛?阿裏的核心業務就是電商，電商就得靠運營，用心用腦研究出來的。

(大概思路，不絕對，或許也不正確。四、後續這一篇，我寫了大概5000多字吧，是對自己半年多的review，不寫完我都不知道自己能扯這麽多。總結來說，就是流量進入到客戶端後就會有分流，我們需要看的就是各個點擊入口和各條操作路徑的流量流失情況，包括用戶下單、付款的購買轉化。按照慣例，我還是要來矯情幾句，哈哈哈，畢竟走的是文藝風。所以，你想到了沒有做到就不是你的!4、心要大，皮要糙很多同學會跟我一樣，從小是乖乖女、好學生，其實受挫能力很差。細化來說還包括同一個頁麵，商品先後排序的調整優化。

在這裏我得出的經驗就是當發現問題和執行目標的時候，多問一問“是什麽?”和“為什麽?”因為主管說高效的工作70%在思考，30%在執行。影響瀏覽/點擊轉化的主要因素包括導購路徑和內容，導購路徑的優質與否涉及到產品流程設計是否合理、符合用戶體驗。

3、不看你怎麽想，要看你怎麽做每個人其實都會有很多有趣的想法，但是真正實現就會遇到很多困難，或者很多人幹脆不去做。看下麵這種不算複雜的圖，好歹我也是學過管理信息係統，用流程圖的形式理了理指標之間的作用關係，影響因素和對應的責任部門。

作為需求方，需要與產品、設計、開發同學溝通，保證需求不變形，實現最終效果。活動結束後我超額完成了KPI，通過數據分析，複盤時總結了活動成功的關鍵因素，下次活動繼續沿用，也發現了存在的問題，下次改進。

3、核心指標與相關關係前麵說到數據分析的重要性，其實剛進公司時，我連PV、UV是什麽都不知道，但現在我了解了運營工作相關的幾個核心業績指標：流量(PV、UV)、轉化、留存、複購。剛入職的時候，我覺得轉手繪特別美，想做一個專題，當時被嘲笑品位低，就沒有做，後來某一個同學做了這個，效果驚人，這就變成了一個最大的類目。還包括周報、月報，分析一整個階段內的趨勢變化。那什麽樣的人適合做運營?在我這個段位，我還不知道。

半年多，我的第一份正式工作，996的正常工作時長，常常加班到十一二點，小夥伴一個個離開，鬼知道我是怎麽堅持過來的，但是我堅持下來了。而這裏的內容是籠統地稱呼，包括入口的點擊文案、圖片，詳情頁的文案描述、圖片質量，這些都是對應的運營需要把控的。

舉個例子，某次活動中，我的KPI是運營的頻道訂單量達到之前的X倍，那麽影響訂單的因素就是流量和轉化，該活動的引流進來的量級其實已經是定的。所以，我從用戶、商家、商品、營銷玩法幾個角度思考，我能做什麽。

2、我的具體工作內容主管常笑稱我們是整個業務部的腦子，隻有我們想好了做什麽，怎麽做，形成了方案規劃，才能將需求準確的提到具體部門，大家分工協作，項目才能動工。當你最不舒服的時候就是成長的時候，嗯!本文個人原創，觀點或許有些淺薄，純屬個人感悟，也參考借鑒了下阿裏前輩的幾篇幹貨的思路。

首先如何讓更多的用戶進到頻道內，這裏能有什麽功能引導，另外根據以往訂單數據，商品品類、數量如何規劃，采用什麽營銷手段怎麽玩能夠提供購買轉化。流量到了客戶端之後就涉及到進一步的分布和轉化，各個入口的PV、UV是多少?轉化率多少?轉化通常分為瀏覽/點擊轉化和購買轉化，通常用轉化率或者是流失率來描述，流量呈倒三角逐步流失。二、作為運營，我學會了啥?1、我做過什麽都說阿裏運營很牛，我曾跟同事戲言：“在阿裏做運營算什麽，我在阿裏的創業公司做運營呢!”那時候單純傲嬌，也被老板洗腦，覺得自己不想在大公司做一顆螺絲釘，覺得在創業公司學得多做得多會得多。”這是主管跟我說的玩笑話，哈哈哈。

一、什麽是運營既然我寫的是運營招數，按理來說首先要下定義，但我真的不知道。想象一下，運營之瑣碎也就是我常常暴走不想做運營的原因。

(4)溝通：做運營常常會覺得我今天好忙但好像啥都沒完成，很多的時候都在撕逼扯皮，哦，不，辯論探討中。不過大家的感知裏都會有類似的部分，運營太大了，運營又太細了，運營什麽都會，但運營又什麽都不會。

影響用戶複購的因素就更多了，營銷策略運用是否得當，產品上是否有對應功能引導，以及商品本身是否足夠打動用戶再次購買。而對於一個固定的頻道則更偏向於產品運營，除了按節奏穩步進行與活動類似的工作外，更重要的是每日的數據分析，從各項指標的變化去分析問題，得出優化方案，進行第二版、第三版等有規劃的優化改進。

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